Od A i od Z

Máme na Slovensku šikovných ľudí, bezpochyby medzi nich patria aj otec a syn Rosinovci, honorárni konzuli Kazachstanu a Etiópie.

Otec a syn Rosinovci, Kazachstan a Etiópia

Meno Štefana Rosinu staršieho je nerozlučne spojené s púchovskými gumárňami. Riaditeľom národného podniku Gumárne 1. mája Púchov sa stal ešte za bývalého režimu.

Po revolúcii riadil privatizáciu v podniku, neskôr vedenie fabriky prenechal synom. Je honorárnym konzulom Kazašskej republiky, jeho syn Štefan Rosina mladší u nás zasa zastupuje Etiópiu.

Štefan Rosina mladší (28) sa navždy zapísal do histórie slovenského motoršportu.

Rodák z Púchova je jediným Slovákom, ktorému sa podarilo stáť na pódiu oficiálnych majstrovstiev sveta FIA (GT1), zároveň vyhral prestížne preteky FIA GT Series a pravidelne skóroval v najvýznamnejších okruhových seriáloch ako Porsche Supercup. Po dvojročnej odmlke sa vracia späť na medzinárodnú pretekársku scénu.

Dnes hlási návrat do hádam najcennejšieho európskeho seriálu najsilnejších kapotovaných vozidiel GT3: Blancpain GT Series. Štartovať bude v jej šprintovej odnoži – Blancpain Sprint Series. Znamená to teda, že spolu 5 pretekárskych víkendov predstaví tento rok zakaždým dvoje hodinových pretekov, ktoré zahŕňajú tiež výmenu jazdcov.

Štofiho tímovým kolegom v tíme Grasser je slávny Jeroen Bleekemolen – dnes už veterán tejto kategórie. Spolu osedlajú zelené Lamborghini Huracán GT3.

Privatizéri Rosinovci: Bývalí majitelia Matadoru sa miliardami nechvália

Rosinovci sa na verejnosti majetkom nevychvaľujú a fotografi na nich nestriehnu za každým rohom.

Netúžim po jachte, míňam málo. Takto skromne sa vyjadril pred pár rokmi šéf púchovského Matadoru Štefan Rosina (53), syn privatizéra Štefana Rosinu (83), o bohatstve. Rodina, ktorá dlhé roky ovládala firmu na pneumatiky Matador a neskôr presedlala na automobilovú výrobu, pôsobí skôr nenápadne.

Jej členovia nevymetajú večierky pre smotánku a neplnia titulky bulvárnych denníkov. Venujú sa im skôr magazíny o podnikaní. Verejnosť o nich vie málo. Azda najznámejší je mladý pretekár Štefan „Štofi“ Rosina.

Privatizácia

Aj príbeh Rosinovcov sa začal, podobne ako v rodinách z predchádzajúcich dielov nášho seriálu, hlboko za socializmu – na významných postoch a v zaujímavých funkciách. V roku 1982 sa Štefan Rosina starší (83) stal riaditeľom národného podniku Gumárne 1. mája Púchov.

Súčasný šéf rodinného biznisu, jeho syn Štefan, vtedy študoval na Chemickotechnologickej fakulte v Bratislave a nikto sa nečudoval, keď ešte s čerstvým diplomom inžiniera v roku 1984 nastúpil práve do tohto podniku. Počas Nežnej revolúcie v novembri 1989 bol jeho otec stále vo funkcii, a tak mohol pretransformovať národný podnik na štátny podnik a potom na akciovku.

Neskôr firmu sprivatizoval manažment. Najaktívnejší boli práve Rosinovci. Oni sami však nemajú porovnávanie s inými privatizérmi z deväťdesiatych rokov radi, keďže ich vraj nehnala túžba po majetku a peniazoch. Len údajne nechceli, aby niekto fabriku rozkradol. Tak či onak, podobne ako ďalší Mečiarovi privatizéri, boli v správnom čase na správnom mieste.

Výmena stráží

V roku 2002 prevzal vedenie firmy po otcovi Štefan Rosina s bratom Miroslavom, ktorý má na starosti obchod a zahraničné vzťahy. Darilo sa im, Štefan bol niekoľkokrát nominovaný na manažéra roka. Predstavitelia koncernu Continental však podľa týždenníka Trend hodnotili prístup manažérov Matadoru ako málo tvrdý a nie veľmi vhodný pre biznis.

„Ak by som sa správal tak tvrdo, v prvý deň by som bol zrušil nemocnicu v Púchove, športový areál, školu, dotácie či charitatívnu činnosť. Tak to v tom období robili zahraniční investori,“ reagoval v roku 2005 pre Trend Rosina.

Ako dodal, prínos takýchto opatrení, dokonca aj ekonomický, by bol otázny. „Bol by som poštval proti sebe všetkých ľudí vrátane rodiny a bol by som manažér, ktorý nezvládol generačný prechod,“ tvrdil vtedy.

Posun inde

O dva roky odpredali Rosinovci majoritnú časť gumární a vrhli sa na iný biznis. „Vývoj jednoznačne potvrdzuje, že to bolo výborné rozhodnutie. Neviem, ako by sme sa teraz pozerali do očí ľuďom a mali znižovať zamestnanosť,“ vysvetľoval šéf rodinného podniku v roku 2008 svoje rozhodnutie.

Dôvodom bola aj kríza. Teraz sa holding venuje strojárskej výrobe od lisovaných dielcov až po vývoj a konštrukciu automatizovaných zváracích liniek. Firmám, v ktorých Rosinovci pôsobia, sa darí. Akciovka Matador Industries mala podľa servera FinStat v roku 2014 zisk vyše 1,1 milióna eur. Matador Automotive Vráble 1,3 milióna, čo je však o asi milión menej ako rok predtým.

Konzuli

Takisto ako iní mocní muži slovenského biznisu, aj Rosinovci zatúžili po privilégiách, ktoré im umožňuje označenie ZZ. Obaja „starší“ Štefanovia boli honorárnymi konzulmi. Starý pán Rosina zastupoval ázijskú Kazašskú republiku a mladší africkú Etiópiu.

V roku 2008 dokonca vydal knihu Etiópia s Matadorom. O tom, či využívajú diplomatické značky na autách na parkovanie kade-tade, sa tam však nedočítate. Okrem spomínanej knihy vydali publikáciu Rosinovci: Malá história nášho rodu. U vydavateľa, rovnakého ako pri etiópskej knihe, je momentálne vypredaná.

Nenápadné domy

Aj podľa výsledkov firiem sa zástupcovia postsocialistickej šľachty majú celkom fajn. Šéf firmy Štefan Rosina vlastní niekoľko lukratívnych nehnuteľností v Púchove aj v Bratislave. Zatiaľ čo v rodnom Púchove žijú známi podnikatelia skromne, v hlavnom meste sa riadne buchli po vrecku.

V centre majú napríklad byt v známom River Parku, kde ceny za byty dosahujú astronomické sumy. Podľa katastra by mohol mať 114 štvorcových metrov. Ďalší byt má Štefan Rosina v známej stavbe na Vajnorskej ulici, kde vlastní nehnuteľnosť aj Eduard Kukan.

Trojpodlažný dom má aj oproti Fakulte telesnej výchovy a športu. V Púchove však má Štefan Rosina i nenápadný rodinný dom vedľa domu rodičov. Neznalý človek by si vôbec netipol, že ho vlastní možno najbohatšia rodina v regióne. „Mám všetko, čo potrebujem, dom, chatu, auto. Netúžim po jachte, míňam málo. Keď som menil audinu za Superb, ľudia sa pýtali, či na drahšie nemáme,“ vyjadril sa šéf rodinného podniku v minulosti.

Pretekár

Najznámejší z rodiny je najmladší Štefan „Štofi“ Rosina mladší (28). Mladík síce ostal blízko fachu, no miesto výroby áut a ich súčastí na nich jazdí. Ako úspešný automobilový pretekár síce v októbri 2013 ukončil svoju medzinárodnú kariéru, ale pred pár dňami sa vrátil na scénu.

Je jediný Slovák, ktorý vyhral prestížne preteky FIA GT Series a pravidelne bodoval v Porsche Supercupe. Teraz bude jazdiť na Lamborghini. Vlani na Slovakia Ringu mu totiž zhorelo auto. Zháňal nové a dostal ponuku od Grasser Racing Teamu, aby zaň jazdil.

„To auto je skutočne nádherné,“ tešil sa mladý Rosina. Pretekanie vníma ako súčasť marketingovej činnosti Matadoru. „Kde lepšie nadviazať kontakty ako pri okruhoch a fabrikách, ktoré na tomto podujatí budú štartovať. Lamborghini je súčasťou Volkswagenu a ten je naším najsilnejším zákazníkom,“ vysvetlil a dodal, že bez motošportu nevie žiť.

Autor: PLUS 7 DNÍ/ Juliána Bieliková

Š. Rosina: Kto nevie poslúchať, nevie ani veliť

Akokoľvek je rodina Rosinovcov historicky spojená s pneumatikami, dnes je biznis Matadoru o inom. Na pneumatikách má ich značku už len prenajatú nemecký Continental. Štefan Rosina vedie holding, ktorý pod značkou Matador rozvíja strojársku výrobu od lisovaných dielcov až po vývoj a konštrukciu automatizovaných zváracích liniek a v rámci diverzifikácie skúša aj iný biznis. Z jeho rozprávania cítiť, že ho podnikanie baví.

Čo bolo ťažšie manažérske rozhodnutie – prevziať vrcholové riadenie firmy od otca alebo totálne zmeniť podnikanie Matadoru?

Najťažšie rozhodnutie bolo vziať firmu do rúk, keď som vedel, že situácia nie je ktovieaká. Obvykle to v rodinných biznisoch ide inak ako v bežných korporáciách. Človek musí prelomiť istú bariéru a prejsť od poslúchania k veleniu. Obe pozície sú dôležité, kto nevie poslúchať, nevie ani veliť. V istej chvíli skrátka treba buchnúť po stole a povedať – buď preberám velenie, alebo idem preč.

To bolo, keď ste, aj s bratom Miroslavom, ktorý riadi obchod, preberali riadenie Matadoru od otca?

Áno. Takéto rozhodnutia prichádzajú v noci alebo ráno. Človek ešte rozmýšľa, možno sa aj trochu najeduje a potom sa to zlomí. Večer si ľahne v jednej polohe rozmýšľania a ráno sa zobudí v tej druhej. Potom už to inak nejde.

Existovala alternatíva, ak by otec neuhol?

Bol by som šiel preč.

Zvažovali ste kam?

Nie, ale kdesi by som zakotvil. No neuvažoval som o tom, vnútorný pocit mi hovoril, že mám pravdu a časom ma podporia aj ďalší.

Riadiť po takom výraznom manažérovi, ako bol otec, asi nebolo jednoduché.

V prvých rokoch bolo všade okolo počuť kuvičie hlasy. To nemôže vydržať, je to malá firma, výrobky nemajú šancu. Hovorili to niektorí zákazníci aj zamestnanci. Bolo ich treba nabudiť. Zvážil som si za a proti a bolo jasné, že pár rokov to pôjde a môžeme z toho urobiť špičkovú firmu v biznise, ktorý mala. A potom uvažovať, čo s tým. No chcelo to vážne korekcie, najmä v nových výrobkoch. Keď som niektorým manažérom povedal, že budeme mať osemnásťpalcovú pneumatiku Matador, pozerali sa na mňa ako na šialenca.

No zrejme ste po prevzatí velenia nerozbiehali firmu s tým, že ju neskôr lepšie predáte.

To nie. Vtedy boli dva varianty. Prvý, že ten stav nejako prelomíme a pôjdeme to robiť sami, alebo druhý, že to aspoň zlepšíme, aby sme to lepšie predali. No vtedy som do toho šiel s tým, že to budeme robiť sami.

Bol nejaký bod, keď sa menilo, že Matador nebude fabrika s pár nadviazanými prevádzkami, ale priemyselno-finančný holding?

Skupina to bola aj predtým. Pomerne široká. Mala taký široký záber, že nebolo dosť manažérov, aby sa to dalo ukočírovať. Preto niektoré veci dopadli zle, ak sme ich riadenie zverili ľuďom, ktorí len vyzerali, že to vedia. To poznanie príde až časom. Ak dáte človeku zodpovednosť, musíte mu dať aj kompetencie a nezasahovať mu do toho. Treba mu dať aj nejaký čas, pol roka – rok. Za takú dobu sa dá dosť pokaziť.

Keď po odchode z gumariny rozhodovalo, že Matador vstúpi do výroby automobilových dielcov, do akej miery rozhodlo to, že bola na predaj práve vrábeľská Pal Inalfa?

Ak často hovoríte o svojom pláne medzi odborníkmi, systémovo alebo náhodou dostanete tú správnu informáciu. Na Pal Inalfu ma upozornil bývalý šéf Volkswagenu Slovakia Jozef Uhrík. Vtedy mala hlavne lisovňu, dodávala nejaké zvarence na projekt Touareg, ale nie vo veľkom objeme. Ako základ výroby Matador Automotive bola vhodná. Mali sme ešte z gumariny vývoj a výrobu strojov v Dubnici nad Váhom. Ten sme zmenili na vývoj, konštrukciu a neskôr výrobu zváracích liniek pre automotive, neskôr nástrojov a zváracích aparátov. Potom sme začali výlisky zvárať a zvyšovať podiel zvarencov ako zložitejšieho produktu. Keď sme sa naučili stroje, ako aj zložitejšie zostavy dodávať k nám do skupiny, začali sme dodávať aj externým zákazníkom. K tomu sme dokúpili dizajnérsku firmu Aufeer Design. Teraz sa v Dubnici vyrába skoro 90 percent nástrojov pre externých zákazníkov. Čiže do skupiny ide minimum, takže kupujeme aj od iných. Ak by sa niečo stalo s odbytom, môžeme presmerovať produkciu do skupiny a vyťažíme kapacity.

Menil sa spôsob riadenia, odkedy ste s bratom prebrali riadenie firmy? Bolo možné nejako udržať manažérsky štýl?

Samozrejme. Hneď v prvých rokoch nového milénia sme zvolili stratégiu orientácie na core business, čiže pneumatiky. Od roku 2005 sme začali s diverzifikáciou, vtedy štartoval náš automotive. Potom, čo sme v roku 2007 predali gumarinu, znova rozvíjame core business. Po kríze sme ešte nakrátko skúsili diverzifikovať, vstúpili sme do IT. Ale rýchlo sme z neho vycúvali, pretože je to pre nás úplne neznámy biznis. No aj popri takýchto „úletoch“ sa vyplatila orientácia na corebiznis. A v rámci neho rozvíjame nové materiály, prístupy a nové procesy. Tak sa riadia priemyselné skupiny. Ísť cestou trebárs piatich biznisov si vyžaduje veľmi široký manažment. My ideme cestou štíhleho holdingu. Ten zabezpečuje pre skupinu strategické plánovanie, financovanie a controlling. Teraz sme ešte pripojili investície a business development.

Riešili ste po predaji pneumatikárskeho biznisu, či ostanete priemyselná alebo skôr finančná skupina?

Úvah bolo viacero. Zvažovali sme aj podobu finančného holdingu či fungovanie v štýle banky, ktorá by financovala projekty skupiny. No vždy sme sa rýchlo vrátili na pôvodnú cestu. Skúšať konkurovať bankám alebo investičným fondom pri našom štýle riadenia, ktorý bol predsa len daný fungovaním v priemysle, by bol nezmysel. Poradcovia z Deloitte nám prezentovali rôzne success stories, no bolo dôležité, aby sme si vybrali zrozumiteľnú formu podnikania. Ak totiž líder skupiny nerozumie forme biznisu, do ktorej vkladá aktíva, musí sa spoliehať na úplne cudzích ľudí. A poviem vám, spoliehať sa na druhých ľudí, ktorí radi pracujú s cudzími peniazmi, s minimálnym rizikom pre seba, je veľmi riskantné.

Riadiť priemyselnú fabriku alebo aj zoskupenie je predsa len iné, než strategicky uvažovať, čo s aktívami takej skupiny, ako je Matador. Ako ste museli zmeniť svoj vlastný pohľad na fungovanie biznisu skupiny?

Nielen pochopením, ako má fungovať, ale aj praktickými poznatkami. Napríklad odkedy nás v rokoch 2008 až 2009 kríza riadne buchla po hlave, snažím sa, aby sme vždy šli do biznisu s dostatočnou rezervou, to je základ. Treba si všímať aj preskupovanie síl v medzinárodnom biznise. Ťažisko sa za posledné roky prenieslo z vyspelých západných krajín na štáty označované ako rozvíjajúce sa trhy. Najmä ázijské krajiny. Napríklad čínske korporácie sú teraz vybavené kapitálom tak, že by si mohli kúpiť, obrazne povedané, pol Európy. Tradičné európske podniky a skupiny, ako sme my, na to musia reagovať. Musia sa snažiť, aby sa ich biznis stále riadil z európskej pôdy. Minimálne sa usilovať o ochranu teritória, pretože vždy je to o ochrane teritória – trhu. Žiaľ, úradníci majú svojský prístup, no treba sa na to pozerať naozaj cez tému industrializácie a tvorbu pridanej hodnoty. Je to veľká téma Európskej únie, ktorá si musí zachovať zdravú mieru priemyselnej výroby, vývoja a tým aj kontinuálnej zamestnanosti.

Aj veľkým firmám dlho vyhovovalo, že štáty prevzali časť starostlivosti o ľudí. Úradníci si za to začali pýtať čoraz viac peňazí v podobe daní a odvodov, ale aj vplyv hovoriť firmám do biznisu. Dá sa to zmeniť?

Myslím, že áno, treba o tom kultivovane hovoriť. Aj preto sa teraz angažujem v Rade vlády pre vedu a výskum. Tú našťastie vedie priamo premiér, čo je dobre, pretože pri medzirezortných projektoch musí niekto rozhodnúť a ani jeden z ministrov to obvykle nie je. No aj za priemysel, ktorý tvorí hodnoty, nie je nejasné, kto a ako ho zastupuje. Preto sa snažím angažovať len v profesijných organizáciách. Už aj ako výkonný viceprezident v Zväze automobilového priemyslu, pod ktorý odvetvovo patríme. Zväz zastupuje firmy so zhruba 130 tisícmi zamestnancov, ktoré tvoria asi 40 percent slovenskej priemyselnej produkcie. A v Klube 500, ktorého kancelária podľa mňa dokáže vydávať najlepšie odborné stanoviská, akceptované aj na úrovni vlády. Základ je ísť za cieľom a dávať ľudí a stanoviská dokopy, nie rozbíjať vplyv.

Je nevyhnutné, aby preto ľudia z biznisu začali hľadať formu, ako ovplyvňovať spoločnosť aj nad rámec svojho biznisu?

To je nutnosť. Obrazne povedané, riziká striehnu zo všetkých strán. Niekedy môže prijatý zlý zákon cez podnikateľské prostredie uškodiť firmám oveľa viac než konkurenti. Politici a úradníci sú pre biznis jedným z partnerov, a preto s nimi treba komunikovať. Už preto, aby zlé zákony neboli dôsledkom neznalosti.

Vláda vystupuje voči podnikateľom ako celok, no zamestnávatelia sa štiepia odvetvovo, no aj do rôznych zamestnávateľských organizácií. Tie je rôzne počuť, zrejme aj podľa toho, kto má práve akých PR poradcov.

Presne tak. Preto je potrebné, aby fungovala vhodná štruktúra zástupcov. Ani opačný extrém, jediný zástupca všetkých zamestnávateľov, nie je dobré riešenie. Zdravotné sestry a baníkov pod jednu strechu nezdružíte, ich potreby sú príliš odlišné. No zjednocovať relevantných ľudí je náročné. Výkonní ľudia z biznisu na to príliš nemajú čas a úradníci, ktorí sa okolo toho motajú, majú svoje záujmy.

Čo chýba Klubu 500, aby bol naozaj zástupnou organizáciou? Neuberá mu legitimitu aj to, že väčšina ľudí iba tipuje, kto sú jeho členovia?

Ja za klub nehovorím, má svojho profesionálneho predstaviteľa Tibora Gregora. No je fakt, že klub vôbec nemá ambíciu zastupovať všetkých zamestnávateľov. To je jeho výhoda. Ak by príliš narástol, stratil by funkčnosť. Už v ňom nie sú len slovenské, ale aj medzinárodné podniky, obhajuje záujmy priemyslu, ktoré sú aj napriek odvetvovým špecifikám príbuzné. Preto dokáže komunikovať jednoznačné odborné stanoviská.

Angažujete sa v Zväze automobilového priemyslu (ZAP) SR najmä v oblasti vzdelávacích a vedných politík. Dá sa to odlíšiť od aktivít blízkych politike, ako to niektorí ľudia vnímajú?

Ak sa podnikatelia nebudú takto – určite viac spoločensky než politicky ­– angažovať, ich úlohu nik nepreberie. Na viacerých úrovniach som osobne videl, ako naše názory zásadne menili podobu vládnych dokumentov. Dá sa to zmeniť, len treba dať na stôl relevantné argumenty. Aj v štátnej správe sú ľudia, ktorí premýšľajú, len ich treba nájsť a dostať za rokovací stôl.

Nepoužijú argumenty, akými teraz skúša „radiť“ priemyselníkom francúzsky prezident François Hollande, že ak od štátu zobrali nejaké peniaze, nemôžu jeho názor ignorovať? A nie je to trebárs aj problém eurofondov?

Majú byť nástroj na vyrovnávanie rozdielov výkonnosti krajín únie. Ak sú k dispozícii a je možné ich zmysluplne čerpať, treba to robiť, ale zákonným spôsobom. Ak by prepadli, bola by to trestuhodná chyba. Čo sa týka štátnej pomoci, Klub 500 proti nej v posledných rokoch viackrát aktívne vystupoval. No berieme veci pragmaticky. Základ je, že každý náš projekt musí mať podnikateľsky zmysel, tak ako je, v trhových podmienkach. Ak je naň možné zákonne získať nejakú podporu, ušetríme a môžeme o to rýchlejšie rásť.

Na vašom prístupe k riadeniu skupiny cítiť veľkú snahu takpovediac pozerať za roh, nesledovať len požiadavky chvíle, ale zvažovať, ako to bude v budúcnosti. Viedol vás niekto k predvídavosti, dá sa to vôbec učiť?

Jednoznačne môj otec. On bol ako manažér veľký vizionár. Pozeral sa dvadsať rokov pred seba. Ja som dokonca musel skrátiť ten horizont. Otec hľadel dvadsať rokov dopredu, ale nevedel, čo bude o rok. Keby mal okolo seba kvalitný manažment, bolo by to dopadlo inak. On však utiekol svojim ľuďom o veľký kus a za ním bolo prázdno. To som musel zmeniť. Preto sa tak veľmi snažím ťahať tím so sebou.

„Lámu sa“ na také zmýšľanie ťažko?

V podnikaní vidno efekty rozhodnutia o štyri až päť rokov. Ono si to na vás počká. Ak ste niečo vynechali, môžete si len povedať – somár, vidíš, tam si vtedy zaspal. Preto sa snažím prehrávať si, aké rozhodnutie viedlo k akému efektu, no najmä myslieť na to pri rozhodovaní tu a teraz a hľadieť dopredu. Takto presne sa rodilo rozhodnutie predať gumarinu. Veľa som ho analyzoval, no s odstupom času všetci, bankári aj ľudia z biznisu, potvrdzujú, že bolo jediné správne. Pretože teraz môže v takom biznise uspieť už len ten, kto naozaj vo veľkom rastie. A my by sme tých sedemsto päťdesiat miliónov eur, ktoré tam Continental investoval a investuje, jednoducho nemali. Aj ich to ťažilo, ale centrála to zvládla. My by sme mali možno desatinu tej sumy, väčšinou cez ťažké úvery. Takže to bolo dobré rozhodnutie. Samozrejme, každý robí chyby a ja sa netvárim, že som žiadne nespravil. No práve cez analýzu sa z nich treba poučiť a neopakovať ich.

Ako ste riešili pozíciu takpovediac v strede, kde bolo treba otca brzdiť a ostatných skôr naháňať, aby stíhali? Navyše usmerňovať biznis skupiny popri názoroch ostatných spoluvlastníkov. Ako sa dá medzitým kľučkovať?

Základ je vytvoriť si okolo seba tím. Sústredil som okolo seba mladých chalanov, ktorým som sa venoval a mohol som im veriť. Dlhodobo úspešný biznis nejde budovať ako one man show. Praktická rada je – zobrať si na pomoc aj firmu zvonku. Ak máte vo firme nejakú skupinu ľudí a každý vám povie, že ste blázon alebo hlupák, a iba ten externý poradca povie, ale tak hovoria fakty, podrží vás to. Inak by vás to zožralo. No ak poviete, tadiaľto, aj kuvici začnú ubúdať, ak príde jeden úspech, druhý, tretí. Potom vznikne opačné riziko, keď všetci chcú ísť automaticky tadiaľ, kam povie líder, a prestanú rozmýšľať.

Je iné budovať tím v skupine, ktorú vlastní niekoľko rodín? Ako sa v biznise stavať k ich členom?

Ak sú vzdelaní, odhodlaní pracovať a nadchnutí, zapájať ich. To isté s deťmi, skôr ako ich pokazia peniaze len tým, že ich majú. Lebo sú z biznisu známe aj prípady, keď dá podnikateľ celý majetok na charitu, kým ho deti stihnú minúť, no nemá to veľmi logiku a je to škoda. Jednoducho ľudia z takýchto rodín by mali skúšať urobiť nejaký osobný upgrade a pochopiť, že biznis rodinných firiem je o náraste hodnoty aktív. Nemám záujem investovať do Ameriky ani do Austrálie, sme tu a podnikáme tu. Chvalabohu, deti sa púšťajú do biznisu. Štofi (Štefan Rosina najmladší) po štúdiách v zahraničí nechce ostať vonku ani za svet, začína pracovať v skupine. Dcéra je právnička, ale momentálne sa venuje rodine, mám štvormesačnú vnučku. No obe moje deti dlhodobo vykazujú záujem pracovať v rodinnom biznise a vyzerajú, že majú na to aj ho zveľaďovať. Úplne najlepšie je môcť časom odovzdať biznis v rodine a pozerať sa, ako sa rozvíja ďalej. To sa deje v rodinných firmách počas obdobia takzvanej transition period, pretože to je o odovzdávaní zodpovednosti za firmu. Ak majú chuť, samozrejme, lebo fakt nemá význam tlačiť niekoho do biznisu, ak ho to nebaví.

Ako sa testuje ten záujem? Zrejme napovie orientácia vo vzdelaní. Ak mladý človek z priemyselnej rodiny študuje právo a financie ako vaša dcéra, zrejme má záujem. Ak by študovala odevný dizajn, asi by to bolo inak. No ako overiť chuť robiť v rodinnom podniku?

Hlavne o tom treba hovoriť. U nás s bratom to tak veľmi nebolo, človek skončil školu a – nastúpil do podniku a už to išlo. Ale ja som v tej fabrike takmer vyrástol, rovnako ako brat Miroslav, takže sa to dalo. No nová generácia by tomu už mala dať nejakú pridanú hodnotu. A musia sa dohodnúť, ako to využiť, inak hrozia problémy. Ak si starší myslia – oni sú mladí a sprostí, mladí zas – oni sú starí a sprostí, nikam to nevedie. Základom je vzájomná dôvera a otvorená debata.

Asi preto len vzdelanie nestačí, hoci family office firmy po celom svete jeho význam vyzdvihujú.

Vzdelanie je jedna kľúčová vec. Druhá je vstup do praxe. Štofi teraz u nás brigáduje. Keďže jazdí automobilové preteky, akceptujeme mu to, no zatiaľ nie je zamestnanec, ale niečo ako brigádnik. Len pred pár dňami sme však hovorili o tom, že by začal od budúceho roku pracovať vo firme na normálny kontrakt. Asi v tom mám šťastie, že k tomu deti pristupujú takto. Keďže dcéra Katka sa orientuje na právo a financie, môže byť vo firme taký ten vonkajší minister. Štofi sa vydal cestou čísel, čo je iné ako ja, ktorý som šiel cestu výroby. On začal s controllingom a takto spoznáva firmu. Dôležitý bude prechod z čísiel na procesy, no to má svoj čas.

Od vzdelania detí k vzdelávaniu rodičov. Pred pár rokmi ste sa pustili do MBA štúdia. Ako riadite svoje vlastné vzdelávanie?

Bol som najstarší študent ročníka na dvojročnom spoločnom programe MBA v automobilovom priemysle viedenskej Technische Universität a našej Slovenskej technickej univerzity. Zatiahol ma do toho náš HR direktor Jaroslav Žigo. Prišiel za mnou a hovorí – šéfe, ty nás tlačíš aj karháš, aby sme sa vzdelávali, a ty čo? A že má pre mňa taký MBA program, dokonca viac na výber. Tak som sa spýtal kde. A prvé dve možnosti boli v Amerike a v anglickom Oxforde, to som mu povedal, zabudni. A potom, že Viedeň a Bratislava, to sa mi pozdávalo. Odišiel. Potom mi doniesol podpísať nejaký papier. A potom prišiel – šéfe, dvadsiateho ôsmeho je prvý študijný deň. Musím povedať, oplatilo sa a každý rok tam posielame jedného manažéra.

Čo vám to dalo?

Pospájal som si v hlave veľa vecí, ktoré som síce tak nejako z praxe za tie roky vedel, no teraz sa na ne pozerám celkom inak. Pretože, napríklad, na controlling a účtovníctvo som nikdy extra trénovaný nebol. Teraz som si k tým nitkám informácií, ktoré som mal, pridal znalosť mnohých ďalších vnútorných väzieb. Prebehlo to cez financie, controlling, ekonomiku, logistiku, marketing, public relations, produktivitu a výrobu. Priznávam, nebol som najlepší študent, lebo som na tie knihy nemal veľa času, no prinieslo mi to veľa, kopu informácií som si oprášil a množstvo pomedzi to doplnil. A má to ešte jeden rozmer. Je to medzinárodný program, sú tam Slováci, Česi, Nemci, Maďari, Rakúšania, no aj ľudia zo Saudskej Arábie a ďalších krajín, veľa zaujímavých názorov. A máme odtiaľ nového business development riaditeľa – z Rakúska.

Pomáha nový rozhľad zvládať dvojúlohu tomu, kto tvorí stratégiu a zároveň je výkonným šéfom skupiny? Ako sa dá zaujať ľudí nápadom a zároveň ich riadiť tak, aby svoju prácu robili dobre, hoci si možno niekedy poviete, že by ste úlohu splnili lepšie?

To je úplne najťažšie. Prvý krok k delegovaniu je odovzdanie vedomostí. Ten človek musí byť pripravený, vzdelaný, no aj schopný preberať úlohy a zodpovednosť. Mám takú teóriu, že najlepší predseda predstavenstva firmy v skupine je taký, ktorý dokáže v kríze prebrať aj prácu výkonného riaditeľa pod sebou. Preto sa snažím byť vždy v obraze a mať výkonný manažment pod kontrolou.

Čo boli z ľudského hľadiska najťažšie rozhodnutia v biznise? Týkali sa aj odchodu vysokých manažérov, ktorí boli zo spoluvlastníckych rodín?

Je to ťažké, no naozaj sa v takých skupinách, ako sme my, občas stáva, že si niekto zmýli spoluvlastníctvo akcií a šancu na vlastné kšefty. Takisto ako my s Mirom, aj u ostatných spoluvlastníkov nastúpila do firmy už druhá generácia. Najlepší akcionár je ten, ktorý pracuje vo firme, a nie ten, ktorý pýta peniaze. Preto sme výrazne zredukovali počet akcionárov.

Štefan Rosina – kandidát na Manažéra roka 2013, predseda predstavenstva a prezident Matadoru

Stalo sa, že chcel niekto firmu, ľudovo povedané, dojiť?

To je druhý prípad. Reálne, v zásade v každej väčšej firme sa nájde niekto, kto sa o to pokúša. Niekedy akcionár, niekedy manažér alebo zamestnanec. Na to sú systémy ako interný audit a ďalšie, ktoré to dokážu odhaliť. Najkomplikovanejší sú takzvaní bratranci z druhého kolena, tiež minoritní akcionári, ktorí si povedia, že si to môžu dovoliť. Chýba im, aby boli plne zainteresovaní, ale chcú niečo viac. Preto treba každý rok manažment prehrabať a niekoho aj ukážkovo vyhodiť. Aby bolo všetkým jasné, že sa musia snažiť a nemajú skúšať podvádzať. Ja sa nerozídem v zlom s človekom, ktorý urobil chybu nechtiac. A niektorí sa aj vrátili a darí sa im. Ale s ľudmi, ktorí evidentne kradli, sa už potom ani nezaoberám. To riešia odborníci, napríklad právnici.

Nezasahuje tento problém celý slovenský biznis? Aj malí podnikatelia majú takmer pocit, že uspieť sa dá, len ak niekoho podvedú či s niekým vybabrú?

Aj v debatách počúvam, ako všelijako si rôzni tiežpodnikatelia predstavujú biznis. Kde koho ako obtiahnuť alebo utopiť. Vo veľkých podnikoch tak podľa mňa neuvažujú, v konkurencii na to nemajú čas. Jasné, sú výnimky a treba, žiaľ, rátať aj s tým.

Je rozdielny prístup daný aj tým, že vy zarobíte, ak stúpne hodnota holdingu, no pre nich sú zárobok peniaze, ktoré práve získajú, a to akokoľvek?

To je úplne krátkodobá orientácia. Práve preto hovorím, že dobrý akcionár pracuje pre firmu – a snaží sa o zvýšenie jej hodnoty. Kto chce len dividendu alebo dokonca aj postranné príjmy, to je pre firmu naozaj škoda. Taký človek sa sám zaradí a ľudia sa o tom dozvedia.

Predstavili ste si niekedy, že by ste nerobili v Matadore?

Dávno, ešte po škole. Chcel som robiť v Technoexporte v Prahe, chodiť po svete a predávať stroje. Taký bol môj detský alebo študentský sen.

Čo rozhodlo? Nešlo to mimo Matadoru?

Veľmi prozaické, praktické dôvody. Oženil som sa, keď som bol po škole a po vojne len týždeň doma. Narodila sa mi krásna dcéra a musel som sa starať o rodinu. Do Prahy som nemohol, podnik zahraničného obchodu bol tam. Tak som riešil prácu tu a tu bola fabrika. Najskôr vo vývoji, no potom som zistil, že ako robotník som vtedy vedel zarobiť viac. A keďže som bol hrdý brať peniaze od našich, šiel som k stroju.

Keď váš otec s ďalšími manažérmi sprivatizoval bývalé Gumárne Púchov, z ktorých sa stal Matador, podniky sa privatizovali troma spôsobmi. Bez politických kontaktov to nešlo, no prevažovali privatizéri, ktorí ich iba rozkradli. Ďalší ich ešte vedeli riadiť a obvykle zarobili, keď ich neskôr predali. Sú bohatí, no akoby iné podnikanie nevedeli rozbehnúť a ich peniaze spravujú privátni bankári. Myslíte, že sa váš otec cielene rozhodoval, či chce patriť do najmenšej, tretej skupiny vlastníkov, ktorí tak rozbehli dlhodobý biznis?

Žiadne také rozhodovanie nebolo. Aj naša výchova, to bolo vždy okolo práce. Môj otec šiel ešte ďalej, najmä v rozvoji mesta. Až tak ďaleko, že pomaly šlo viac peňazí do budovania nemocníc, štadiónov, všeličoho iného, než do firmy. Takže jedna z prvých akcií, ktoré som po prebratí firmy musel urobiť, bolo osekanie väčšiny aktivít mimo firmy. No iná cesta ako robiť pre firmu, obzvlášť ak ma to tak baví, nebola. Ešte k tej druhej skupine, myslíte, že niekto z tej druhej skupiny, ktorým akokoľvek získané peniaze spravujú bankári a investiční poradcovia, niekto zbohatol?

Vy ste riešili podobnú otázku aj po predaji gumariny Continentalu. Ani vtedy vás nelákalo iba vlastniť peniaze a žiť z nich?

Služby bankárov aj poradcov sú pre podnikanie veľmi potrebné, v rôznych oblastiach. No základné zarábanie peňazí, to má byť o tom, v čom človek podnikať vie, čomu rozumie. Pre nás predaj pneumatikárskej výroby znamenal dostatočnú rezervu, že sme mohli počas krízy pokojne spávať. No biznis sa nezastavil. Tento rok bude jeden z historicky najlepších v našom podnikaní. Reálne peniaze sú obeživo, nie cieľ. Ľutujem ľudí, ktorí majú peniaze len na účte a každé ráno sa budia s obavou, či sa s nimi niečo nestalo. Má to logiku? My radšej vytvoríme výskumné pracovisko, budú tam študovať doktorandi alebo študenti a ešte tam bude aj to, čo voláme múzeum budúcnosti. V konečnom dôsledku zvýšime hodnotu firmy, lebo tá je aj v goodwille, a ak investujeme do vývoja, naša schopnosť zarábať v budúcnosti peniaze rastie. Nie zarobiť v private bankingu štyri percentá, z ktorých ešte odhryzne inflácia.

Ako sa môže biznis svet vyrovnať s ľuďmi, ktorí majú veľa peňazí, no ani sa k nim veľmi nepriznávajú a prišli k nim zväčša vďaka kontaktom s politikmi, zo štátnych zákaziek alebo dojenia verejných projektov?

Združujeme sa s inými podnikateľmi v organizáciách, ktoré dokážu pomôcť podnikateľom plošne, nielen členom nejakého spolku. A sú ľudia, schovaní bokom, ktorí si prihrievajú iba svoju polievku. Úprimne povedané, je mi to jedno. Takí sú na celom svete, a ak sú s tým spokojní, nech sa páči.

No viažu veľké peniaze v malej krajine, ako je Slovensko, až také veľké, že by sa bez toho možno dali znížiť dane alebo dávať viac na vedu.

Na to môžeme reagovať tak, že sa budú tí, čo podnikajú normálne, združovať a pôjdu svojou cestou – reálneho biznisu, inovatívneho podnikania a konkurencie na trhu. Potom vznikne rozdiel, lebo ja budem môcť stále sedieť na ulici, bez ochranky a piť pivo, s kým chcem. Oni zrejme nie.

Môže situácia ovplyvniť to, či budete chcieť žiť na Slovensku, ak sa dá podnikať aj inde a vy by ste to zrejme zvládli?

Riešime to často s bratom, ktorý dlhodobo žije v Nemecku, presnejšie tak na striedačku tam a tu. Podnikanie nie je cieľ. Podnikanie je nástroj na to, aby som prežil kvalitný život. Aj s ľuďmi, ktorých mám rád. Sociálny život je dôležitý. Keď syn študoval v Anglicku, vyhlásil, že mu chýba tunajší študentský internátny život. Väčšina ľudí, ktorí dlhšie žijú v cudzine, prizná pri druhom pive, že je to tam síce dobré, ale vlastne by rád žil na Slovensku. Asi by sme podnikali aj inde, možno sú niekde nižšie dane alebo niečo iné, ale zatiaľ s týmto dokážeme žiť tak, že vzhľadom na sociálne kontakty neuvažujeme o inej krajine.

Potrebujete si niekedy od biznisu oddýchnuť?

Samozrejme.

Je to oddych v zmysle dovolenky? Dá sa vôbec oddýchnuť od podnikania tak, že naň nemyslíte?

V podstate áno, ideálne s rodinou a priateľmi. Ale hovorievam, že mám šťastie – mám prácu, ktorá ma baví, takže od nej až taký oddych nepotrebujem. Dlho som sa učil preštelovať hlavu na takzvaný režim „neriešim obchod.“ Úplné vypnutie asi nie je možné, takže s tým bojujeme stále.

Čo je naozajstný relax?

Automobilové preteky. Keď sedíte v aute a odštartujete, neviete vôbec nič. To totálne vyčistí hlavu sústredením. Samozrejme, ako som starší, už nepretekám a na preteky chodím akurát držať palce synovi. No stále to je relax. Ťahajú ma na poľovačku, neláka ma to. Ani pláž nie je veľmi pre mňa, aj keď cestovanie, to áno. V tom mám veľa snov a plánov, ktoré si chcem splniť.

Ako ste sa v motošporte zmenili z jazdca na otca, ktorý sleduje kariéru svojho syna?

Jazdil som okruhy, ale nikdy som nejazdil profesionálne. Keď mal Štofi štrnásť rokov, jazdil vtedy motokáry, zobral si moju octaviu a dal mi dve a pol sekundy na kolo. Tak som mu vlastne odovzdal kľúčiky a už je pre mňa jazdenie len radosť. Aj ma ťahal na nejakú 24-hodinovku, ale ako ma zviezol najskôr v porsche, ale hlavne v tom ostrom Lamborghini Gallardo, na ktorom preteká, nebolo mi všetko jedno. To auto funguje vtedy, keď idete naozaj na hrane. Také auto už potrebuje profíkov. Ja už som si svoje odjazdil. Ale pre mňa je stále ten správny šport automobilový. Štyridsať áut na štarte, hluk našliapaných motorov a pekné súboje. To je správny adrenalín.

Štefan Rosina – kandidát na Manažéra roka 2013, predseda predstavenstva a prezident Matadoru

Štefan Rosina (51)

Vyštudoval Chemickotechnologickú fakultu bratislavskej Slovenskej vysokej školy technickej. V roku 1984 nastúpil do Gumární 1. mája v Púchove, ktoré sa neskôr premenovali na Matador. V púchovskej fabrike prešiel rôznymi postami vo výskume a investičnej výstavbe. V rokoch 1995 až 1996 bol riaditeľ divízie technického rozvoja, viceprezident spoločnosti pre vedu, techniku a rozvoj a predseda dozornej rady gumárenskej firmy. Od začiatku milénia prevzali s bratom Miroslavom od otca Štefana Rosinu staršieho vedenie skupiny. Od júla 2002 je predseda predstavenstva a prezident Matadoru, dnes už priemyselno-finančnej skupiny Matador Group.

Klobúk dolu!